Karla Ortiz construyó una carrera creando arte. Su nombre se convirtió en una forma de pedirle a una máquina que lo imitara. En su testimonio ante un foro de la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos en 2023, la ilustradora y artista conceptual afirmó que se había utilizado su nombre miles de veces en instrucciones para generar imágenes, sin su consentimiento, sin atribución y sin remuneración (FTC, 2023). Una reputación ganada mediante el trabajo en el cine, el mundo editorial y las galerías había adquirido un uso que ella nunca había elegido (Ortiz, n.d.).
La carrera de Ortiz ilustra ese desplazamiento del conocimiento personal que llamo knowmádico: una persona desarrolla una práctica singular y la lleva a distintos contextos. Su testimonio revela un peligro para esa persona. El reconocimiento puede hacer que una obra resulte atractiva tanto para los clientes como para las empresas que venden sustitutos automatizados. El relato de la artista plantea una pregunta económica que trasciende cualquier disputa concreta sobre los datos de entrenamiento: ¿cuánto control conserva una persona cuando otros pueden vender imitaciones del trabajo con el que se gana la vida?
Elon Musk ofreció otra perspectiva en su conversación con Rishi Sunak en noviembre de 2023: la IA haría que el trabajo remunerado fuera opcional y permitiría trabajar por satisfacción personal (Henshall, 2023). Un futuro así requiere una forma de vivir de la riqueza que producen las máquinas. El aumento de la producción, por sí solo, no puede proporcionarla. Una empresa puede cobrar por herramientas que reducen la necesidad de trabajo remunerado mientras quienes pierden esos ingresos deben seguir pagando por el acceso. La promesa de liberarnos del trabajo no garantiza que nos liberemos de sus propietarios.
Esa distancia entre capacidad y control pone a prueba una idea a la que he dedicado buena parte de mi vida profesional. Un knowmad crea valor al llevar conocimiento, imaginación y relaciones a situaciones desconocidas. Hace veinte años, esperaba que una mayor capacidad de contribuir diera a las personas más libertad para elegir lo que creaban. La IA puede ampliar la primera capacidad y dejar la segunda en manos de empleadores y propietarios de tecnologías. La idea knowmad sigue siendo útil porque las personas aún necesitan imaginar un trabajo que valga la pena y llevar lo que aprenden a lugares donde ese trabajo pueda arraigar.
Las condiciones de la dependencia
Cuando la IA permite que una organización produzca más con la misma plantilla, esta puede quedarse con el ahorro, bajar los precios, ampliar la producción o compartir las ganancias con los trabajadores. La herramienta no resuelve ninguna de esas decisiones. La propiedad y la negociación les dan forma, de modo que un aumento de la productividad nos dice poco sobre si quienes hacen el trabajo ganan tiempo, ingresos o libertad para desarrollar una idea propia.
El problema de la distribución entra en la jornada laboral a través de decisiones sobre las que una persona quizá tenga poca influencia. Un trabajador puede ayudar a una organización a producir más mientras recibe un salario fijado antes de que apareciera esa ganancia. Una creadora puede aprender a usar las herramientas de una plataforma y llegar allí a un público, para luego descubrir que marcharse supondría reconstruir ambas cosas. Los servicios competidores pueden mejorar las opciones disponibles, aunque trasladar archivos, clientes y hábitos de trabajo entre ellos exige un tiempo que debe asumir la propia persona.
La vigilancia añade otra forma de control. Entre quienes respondieron a la encuesta sobre el trabajo en Estados Unidos de la American Psychological Association (2024) y sabían que su empleador los vigilaba, el 47% afirmó sentir que se controlaba cada detalle de su trabajo, frente al 23% de quienes no estaban bajo vigilancia o no sabían si lo estaban. La encuesta establece una asociación; no permite determinar si la vigilancia causó esas sensaciones. Algunas personas encuestadas veían beneficios en ella, incluida la protección de su seguridad. La tensión radica en quién interpreta los registros y decide cómo debe trabajar una persona. Un empleador puede pedir iniciativa y, al mismo tiempo, tratar cualquier desviación de una rutina establecida como prueba de un desempeño deficiente.
de los trabajadores que sabían que su empleador los vigilaba dijeron sentir que se controlaba cada detalle de su trabajo, frente al 23% de los demás trabajadores encuestados.
Los knowmads necesitan independencia y confianza para aplicar creativamente su conocimiento en nuevos contextos.
Lo que preocupa en el caso de los knowmads es qué ocurre con el ejercicio del criterio propio bajo estas condiciones. Aplicar creativamente el conocimiento en un contexto nuevo implica decidir qué sigue siendo útil, qué necesita cambiar y qué posibilidades abre la situación desconocida. La persona puede necesitar cuestionar una rutina, consultar a alguien ajeno a un equipo establecido o seguir una idea cuyo valor todavía es incierto. Si cada desviación debe justificarse según expectativas formuladas antes de comenzar la exploración, ajustarse a lo esperado puede convertirse en la opción más segura. La contribución potencial del conocimiento personal queda entonces limitada por lo que otros ya saben esperar.
Por eso, los knowmads necesitan cierto grado de independencia para decidir cómo desarrollar su trabajo, junto con relaciones en las que los demás confíen en su criterio. Esa confianza se construye al compartir conocimiento, explicar las decisiones y asumir la responsabilidad por sus consecuencias. También requiere que colegas, colaboradores e instituciones toleren la incertidumbre mientras se pone a prueba una idea. Estas condiciones importan tanto dentro de las organizaciones como en las colaboraciones a través de las cuales trabajan los knowmads. Sin ellas, los llamados a la creatividad piden a las personas que asuman riesgos intelectuales mientras hacen que esos riesgos sean difíciles de afrontar.
La dependencia puede acompañar a una persona más allá del trabajo cuando una plataforma concentra las herramientas, los clientes y los registros con los que se gana la vida. El costo de perder el acceso puede hacer que un experimento parezca imprudente antes de que nadie lo haya intentado. Cuando el trabajo y la comunicación dependen de sistemas cuyas decisiones una persona apenas puede cuestionar, la libertad formal puede coexistir con un margen estrecho de opciones prácticas.
Uso neoservidumbre para describir el peligro de una economía en la que los propietarios controlan los medios para ganarse la vida y quienes dependen de ellos tienen pocas posibilidades efectivas de marcharse o impugnar sus condiciones. La analogía se refiere a la dependencia; la servidumbre histórica implicaba una condición jurídica que una suscripción de software no reproduce. Las suscripciones pueden ofrecer herramientas útiles a precios asequibles. El peligro aparece cuando las personas invierten su vida laboral en sistemas cuyos propietarios pueden volver inasumible el costo de abandonarlos. Su libertad para elegir un propósito depende entonces del acceso continuado a una infraestructura ajena.
Esa dependencia podría desperdiciar algo más que ingresos. Las personas dotadas de herramientas extraordinarias podrían dedicar su ingenio a asegurar el acceso continuado a ellas, en lugar de seguir las preguntas que su conocimiento les ha enseñado a plantear. La idea knowmad nació de otra posibilidad: alguien aprende algo particular en un contexto, reconoce su utilidad en otro y desarrolla un trabajo que ninguno de esos contextos había previsto.
El trabajador que imaginé y los futuros que podemos crear
El knowmad comenzó como un intento de describir a un trabajador del futuro cuya contribución superaría una descripción fija del puesto. En una retrospectiva de 2024, situé sus orígenes en mi trabajo doctoral de hacía más de veinte años; una definición pública apareció en mi ensayo de 2008, «Knowmads in Society 3.0» (Moravec, 2008, 2024). La proposición central era que el conocimiento de una persona podía volverse más útil al cruzar las fronteras que las instituciones trazaban alrededor del trabajo.
La definición inicial unía el trabajo del conocimiento con el desplazamiento entre contextos y colaboradores. En el ensayo de 2008, una cafetería ofrecía una ilustración modesta: personas de distintas profesiones podían encontrar en una conversación una idea que ninguna había encontrado dentro de su lugar de trabajo (Moravec, 2008). Lo central era el encuentro entre el conocimiento de una persona y un problema desconocido. La imaginación importaba porque esa persona debía reconocer un posible uso de lo que sabía y después aprender lo suficiente sobre el nuevo contexto para ponerlo a prueba.
El lenguaje del nomadismo tiene una debilidad evidente. Puede sugerir la imagen de una persona acomodada que viaja entre ciudades con una computadora portátil, libre de las obligaciones que mantienen a otras personas en un lugar. Esa imagen excluye formas de contribución centrales para el concepto. Una persona puede cruzar fronteras intelectuales y organizativas mientras sigue arraigada en un barrio, cuida a un familiar o trabaja dentro de una institución pública. El desplazamiento físico ofrece una oportunidad de encontrarse con la diferencia; no garantiza criterio, generosidad ni conocimiento útil.
En 2012, describí a los knowmads como personas que combinan información y experiencia, aplican el conocimiento en su contexto, colaboran entre organizaciones, usan la tecnología con propósito, comparten lo que saben, revisan sus hábitos y aprenden del fracaso (Moravec, 2012). La edad no formaba parte de la definición. El perfil describía capacidades que las personas podían cultivar a lo largo de su vida laboral, y cada contexto desconocido ofrecía una oportunidad para reconsiderar lo que sabían.
Ese perfil gira en torno a la diferencia entre información y conocimiento personal. La información puede describir un procedimiento; la experiencia enseña dónde falla, cómo reconocer una excepción y a qué testimonio conviene prestar atención. Un knowmad lleva ese criterio a otro contexto y reconoce que las condiciones locales pueden modificar su utilidad. El encuentro funciona en ambas direcciones: la experiencia ayuda a ver un problema desconocido y el problema modifica la experiencia que la persona lleva consigo después.
El libro de 2013 distinguía entre un empleo, el puesto que alguien ocupa, y el trabajo, la búsqueda más prolongada de resultados que esa persona considera significativos (Moravec, 2013). Esa búsqueda puede continuar a través del empleo, el aprendizaje de un oficio, la actividad empresarial y la vida cívica. Una persona que pasa de un contrato breve a otro puede tener poca capacidad para decidir su rumbo, mientras que otra arraigada en un lugar puede llevar una pregunta a través de distintas disciplinas y a lo largo de los años. Para el knowmad, el desplazamiento sigue al trabajo; cambiar de empleo o de ciudad no tiene valor en sí mismo.
Cada persona acumula una combinación particular de práctica, relaciones, errores y comprensión local. Esa combinación puede hacer posible una innovación cuando quien la posee reconoce una aplicación que los especialistas del nuevo contexto han pasado por alto. Sin embargo, la curiosidad necesita tiempo y los experimentos pueden fracasar. El perfil knowmad pierde sentido si elogia la iniciativa sin preguntar quién puede permitirse seguir una pista incierta.
Los primeros trabajos reconocían barreras a la participación, incluido el acceso a seguros de salud colectivos (Moravec, 2012). En Knowmad Society, la obra colectiva que edité en 2013, los autores exploraron en qué podrían convertirse la educación, el trabajo y las relaciones si las personas pudieran usar el conocimiento más allá de las fronteras institucionales (Moravec, 2013). El libro amplió la pregunta: pasó de los atributos de un trabajador al tipo de sociedad que esos atributos podían ayudar a crear. Mi optimismo concedía demasiado peso al aumento de la capacidad como vía hacia la autonomía. Los años transcurridos han hecho más difícil pasar por alto la distancia entre ambas.
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La ambición social del libro sigue vigente. Quien aprende necesita espacio para investigar un problema; los colegas necesitan formas de compartir conocimiento a través de las fronteras; una organización debe decidir si alguien puede actuar a partir de lo que descubre. Esas decisiones cotidianas determinan qué conocimiento entra en la vida pública. También determinan si una persona capaz puede seguir desarrollando su trabajo después de que una institución decida que la idea no le sirve.
Un knowmad puede contribuir dentro de una organización convencional, desarrollar una práctica independiente o sumarse a un proyecto con otras personas. Cada modalidad puede apoyar la invención o limitarla. La diferencia radica en si las personas pueden desarrollar un propósito y actuar según su criterio, incluso cuando ese criterio apunta más allá del trabajo asignado por un empleador. La adaptabilidad se convierte en una promesa de escaso alcance si significa aprender cualquier sistema que un propietario introduzca y abandonar toda pregunta que este no quiera explorar.
El conocimiento personal encuentra obstáculos al trasladarse. En Estados Unidos, el empleador es el titular inicial de los derechos de autor sobre las obras que un empleado crea dentro de sus funciones laborales, salvo que un acuerdo firmado disponga otra cosa (U.S. Copyright Office, 2024). Los derechos de autor excluyen las ideas y los métodos subyacentes, aunque los contratos y las obligaciones de confidencialidad pueden imponer otras restricciones (U.S. Copyright Office, n.d.). Un trabajador puede conservar el criterio adquirido mediante la experiencia sin tener derecho a llevarse código, registros o un flujo de trabajo ya desarrollado. Aplicar ese criterio en otro lugar puede exigir nuevos materiales, nuevas herramientas y tiempo para volver a construir. La capacidad de la persona sobrevive al cruce de la frontera; los medios para ejercerla quizá deban reconstruirse.
La pregunta del knowmad es «¿Qué quiero traer al mundo?». La respuesta podría ser un servicio, un conjunto de conocimientos, otra forma de ganarse la vida o una forma de vida pública. La pregunta da una dirección a la imaginación, pero otras personas y las limitaciones reales dan forma al trabajo. Una persona puede desarrollarlo dentro de una organización y llevarlo a otro lugar si ese contexto no deja espacio para la idea.
Cuando muchas personas pueden desarrollar ese trabajo, sus proyectos empiezan a cambiar la sociedad que las rodea. Algunas trabajan solas; otras encuentran colegas cuyo conocimiento modifica el proyecto. Las escuelas, los lugares de trabajo y la vida cívica pueden dar espacio para probar ambas posibilidades. La sociedad knowmad nombra el resultado: más personas capaces de llevar un conocimiento singular a un contexto nuevo, hacer algo útil allí y beneficiarse de lo que crean.
Esto convierte a la sociedad knowmad en una ambición social con una prueba material: si las personas pueden desarrollar un trabajo cuyo valor reconocen antes de que lo reconozca un empleador o un inversor. Una combinación singular de capacidades tiene poco espacio para desarrollarse si cada hora debe generar un rendimiento inmediato. La capacidad de imaginar un futuro y los medios para intentarlo tienen que encontrarse en la vida de una persona.
El juicio después de recibir la respuesta
La IA puede ayudar a alguien a cruzar una frontera del conocimiento. En un estudio de 5.172 agentes de atención al cliente de una empresa de software, Brynjolfsson et al. (2025) estimaron que el acceso a un asistente de IA aumentó en promedio un 15% la cantidad de problemas resueltos por hora, con mayores ganancias entre los agentes con menos experiencia y menor desempeño. Los investigadores también encontraron indicios de aprendizaje entre quienes usaban el asistente. Estos hallazgos sugieren que la IA puede ayudar a desarrollar conocimientos especializados mediante el trabajo. Si esa capacidad aporta mayor influencia sobre el propósito y las condiciones del trabajo sigue siendo una cuestión distinta.
A medida que las herramientas facilitan la producción de respuestas, elegir un problema ocupa una parte mayor del trabajo. Las personas necesitan aprender qué experiencias deja fuera una respuesta y qué evidencia las llevaría a cambiar de rumbo. La IA puede ayudar a recopilar y comparar información; su velocidad también puede llevar una idea equivocada más lejos antes de que alguien la contraste con las vidas que afectará.
Safecast ofrece un ejemplo observado de personas que aplican conocimiento más allá de las fronteras con un propósito que ellas mismas eligieron. Tras el inicio del desastre nuclear de Fukushima en marzo de 2011, un grupo de voluntarios formó una red para recopilar y publicar mediciones de radiación cuando escaseaba la información local fiable. Combinaron el diseño de sensores, las mediciones de campo, la cartografía y la comunicación pública; los datos y los métodos quedaron disponibles para que otros los usaran (Brown et al., 2016; Safecast, n.d.). El grupo creó una fuente de conocimiento que las personas podían examinar junto con las versiones oficiales. Aun así, había que interpretar cada lectura en su contexto y decidir cómo responder. Esa distinción entre producir información y emitir un juicio atraviesa el trabajo knowmádico.
Heiwa Kataoka conoció Safecast a través de la iglesia de su familia y del trabajo comunitario en Fukushima. Pidió prestado el sensor de su hermano para medir la radiación alrededor de su casa y después construyó el suyo en un taller en 2013. También elaboró mapas de iglesias y escuelas gestionadas por iglesias en relación con las instalaciones nucleares, con la esperanza de ampliar las mediciones mediante esas conexiones (Prosser, 2018). Su conocimiento de una comunidad dio un propósito a una herramienta técnica.
En la misma entrevista, Kataoka recordó haber encontrado un punto con radiación elevada en un tobogán del patio de la escuela infantil de su iglesia; el tobogán fue retirado (Prosser, 2018). El relato conecta una medición con una decisión sobre un lugar que la gente conocía y usaba. Un sensor proporcionó una lectura. Alguien tuvo que reconocer su importancia, comunicarla a otros y actuar en consecuencia.
El ejemplo de Kataoka da una escala humana a la idea knowmad. El conocimiento adquirido en un proyecto entró en una vida que ya tenía preocupaciones y relaciones. El trabajo resultante surgió de esa combinación. La capacidad de una máquina para proporcionar respuestas aumenta la importancia de las personas capaces de reconocer una pregunta que merece atención y de asumir la responsabilidad por lo que viene después.
Construir futuros junto al presente
La pregunta del knowmad, «¿Qué quiero traer al mundo?», cambia la relación entre el aprendizaje y el futuro. Una previsión describe condiciones que una persona puede afrontar. Un propósito le da una razón para intervenir. El aprendizaje se desarrolla entonces mediante el intento: una primera versión revela un supuesto equivocado, un colaborador aporta un método desconocido y las personas afectadas identifican una consecuencia que quien inició el proyecto no había advertido.
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En Construir una rebelión positiva: Crear nuevos futuros educativos, llevo esta preocupación a la educación y examino cómo las personas pueden cuestionar las condiciones del aprendizaje y crear alternativas en cuya configuración participen (Moravec, 2026). El libro desarrolla la pregunta práctica que sigue a Knowmad Society: cómo empiezan las personas a cambiar condiciones que han aprendido a considerar inamovibles. La educación importa aquí porque quien tiene experiencia eligiendo una pregunta, poniendo a prueba una respuesta y revisándola con otros ha practicado la creación de un futuro que no le fue asignado de antemano.
Esa práctica puede comenzar dentro de una institución o junto a ella. Una docente puede desarrollar un enfoque con sus colegas; un diseñador puede encontrar una aplicación para una técnica fuera del sector en el que la aprendió; una persona con años de experiencia en cuidados puede reconocer una falla que quienes diseñaron un servicio han pasado por alto. Son caminos posibles, cada uno basado en una combinación de conocimientos que pertenece a una persona concreta. Su valor surge del contacto con las personas y las circunstancias a las que el trabajo debe servir.
Atender a los knowmads empieza por reconocer el valor de ese conocimiento. Alguien puede necesitar tiempo para investigar una observación antes de poder explicar su valor en el lenguaje de una organización. Otra persona puede necesitar un colaborador que comprenda por qué un método conocido falla en un contexto desconocido. La respuesta de una institución puede determinar si la idea se desarrolla en su interior o si quien la lleva consigo busca otro lugar para trabajar. Una sociedad knowmad deja espacio para ambos resultados, incluido el trabajo que sus organizaciones establecidas nunca habrían encargado.
Para quienes sostienen un hogar, esta libertad tiene un costo. Un experimento puede comenzar mientras continúa el trabajo remunerado, con materiales que su creador tiene derecho a usar y herramientas a su alcance. Los clientes, los colegas o las instituciones pueden apoyar su desarrollo. Otras ideas requieren equipos o tiempo remunerado antes de poder generar ingresos. Una sociedad que hace depender la invención de las horas libres perderá las contribuciones de quienes tienen esas horas ocupadas por sus obligaciones.
Safecast demuestra lo que las personas pueden iniciar; su ejemplo no garantiza que el trabajo voluntario pueda sostener todos los servicios que necesitamos. El mantenimiento, la reparación y la continuidad exigen recursos. Lo mismo ocurre en una pequeña empresa o en un proyecto dentro de una gran organización empleadora. Una vez que otros dependen de una invención, atender a quienes la crean incluye reconocer el trabajo necesario para que siga siendo útil y los límites de lo que pueden aportar sin remuneración.
Estas condiciones convierten la capacidad de actuar de cada persona en una preocupación compartida. Una persona necesita seguridad suficiente para arriesgarse a un intento fallido, acceso a conocimiento y herramientas, y relaciones que permitan desarrollar el trabajo. Las personas buscarán distintas formas de satisfacer esas necesidades. La ambición común es una sociedad en la que una mayor diversidad de personas pueda actuar a partir de lo que sabe, con una oportunidad justa de beneficiarse de lo que crea.
Los futuros que las personas hacen realidad
Más allá de 2030, las máquinas podrían asumir una mayor proporción de las tareas asociadas con los conocimientos especializados. Si ese proceso reduce las oportunidades de practicar, las personas podrían perder ocasiones para desarrollar el criterio del que depende el trabajo nuevo. Quien aprende un oficio lo hace tomando decisiones y encontrándose con sus consecuencias. Un futuro en el que las personas reciban productos terminados sin pasar por esas experiencias podría ampliar el acceso a la información y, al mismo tiempo, erosionar la experiencia necesaria para cuestionarla.
Una sociedad knowmad trataría el desarrollo del conocimiento personal como parte de su capacidad productiva futura. Las escuelas ofrecerían a quienes aprenden una experiencia sostenida de investigación sobre preguntas cuyas respuestas siguen abiertas. Los lugares de trabajo darían espacio para aprender entre funciones y explorar observaciones que quedan fuera de un encargo vigente. Los profesionales independientes tendrían oportunidades de desarrollar su trabajo más allá de las prioridades de un empleador. Cada contexto aportaría algo distinto al abanico de futuros que las personas podrían intentar crear.
Las personas seguirían emitiendo juicios equivocados, agotando recursos y discrepando sobre qué propósitos merecen apoyo. El conocimiento singular puede servir tanto a la explotación como al cuidado, por lo que la capacidad knowmádica conlleva responsabilidad por sus efectos. Las personas afectadas por un experimento tienen conocimiento propio. Su capacidad para cuestionarlo y modificarlo forma parte de lo que permite que una ambición individual se convierta en un trabajo con valor público.
La alternativa a la neoservidumbre comienza cuando las personas conservan la capacidad de elegir un propósito, desarrollar su conocimiento y llevarlo a un trabajo que tienen razones para valorar. Esa libertad necesita apoyo material, y su ejercicio puede crear posibilidades que ningún propietario ha encargado. Las dos perspectivas de este ensayo pueden coexistir: herramientas extraordinarias pueden profundizar la dependencia mientras las personas las usan para construir alternativas. El rumbo depende de a qué propósitos termina sirviendo el trabajo.
El nombre de Ortiz adquirió valor porque desarrolló una práctica que las personas reconocían. Una sociedad organizada en torno a extraer las huellas de ese trabajo corre el riesgo de consumir las condiciones que lo hicieron posible. Una sociedad knowmad invertiría en la capacidad de las personas para desarrollar un trabajo cuya forma y cuyo valor no podemos especificar de antemano. Su futuro tomaría forma a través de lo que ellas eligieran traer al mundo.
Referencias
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